Ce que vous voyez depuis votre bureau
- Un excellent technicien promu il y a six mois. Son équipe se dégrade, et personne n’ose le lui dire.
- Vos managers évitent les conversations qui fâchent — alors les problèmes remontent jusqu’à vous.
- Les entretiens d’évaluation se font parce qu’il faut les faire.
- Un manager qui encadre d’anciens collègues et n’arrive pas à reprendre sa place.
- Le turnover se concentre dans une équipe, pas dans les autres.
- Vous les avez déjà formés. Six mois après, rien n’a changé.
Le dernier point est le plus fréquent, et ce n’est pas la faute de vos managers. Deux jours en salle produisent des notes, pas des réflexes. Un réflexe se construit par la répétition, espacée dans le temps, sur les situations réelles de celui qui s’entraîne.
Ce qui rend l'entraînement utile
Tous les catalogues annoncent des « mises en situation ». Dans les faits, votre manager s’entraîne contre son collègue de la table d’à côté — qui joue le collaborateur difficile avec toute la conviction de quelqu’un qui n’a pas envie de le faire. Les deux savent que c’est faux. Personne n’apprend, et tout le monde est gêné.
Moi, je joue le collaborateur.
Celui qui se braque. Celui qui pleure. Celui qui a raison sur le fond. Celui qui dit oui et ne change rien. Celui qui répond « c’est pas moi, c’est l’organisation ». Je m’adapte en temps réel à ce que votre manager fait — s’il durcit, je durcis ; s’il trouve la bonne porte, elle s’ouvre.
Je pratique le théâtre et l'improvisation depuis 2009, et j'accompagne spécifiquement les groupes professionnels depuis 2023. C'est ce qui fait la différence entre un exercice et un entraînement.
Puis on reprend : ce qui a fonctionné, le mot exact qui a fait basculer la conversation, et on recommence. Trois ou quatre fois s’il le faut, jusqu’à ce que ça passe.
Les situations qu'on travaille
- Le recadrage — dire que ce n’est pas au niveau, sans humilier et sans tourner autour.
- Le feedback qui sert à quelque chose — pas le sandwich, pas le « globalement c’est bien ».
- Le refus — dire non à une demande, à un collègue, à son propre n+1.
- L’annonce difficile — une réorganisation, un refus de promotion, une décision venue d’en haut.
- Le conflit entre deux membres de l’équipe — arbitrer sans prendre parti.
- L’entretien d’évaluation — en faire un levier plutôt qu’une formalité.
- Le collaborateur en retrait — celui dont on ne sait pas s’il décroche ou s’il va mal.
Trois manières de travailler le management de proximité
L’atelier des conversations difficiles
Pour donner à vos managers le réflexe qui leur manque, en une journée.
Réserver un premier échange- 1 journée, dans vos locaux
- 6 à 12 managers
- Chacun mène au moins deux conversations, et les refait
- Les situations sont les vôtres, choisies au cadrage
- Relevé des consignes individuelles remis le jour même
Parcours
Manager de proximité
Format recommandé
Pour que ça tienne au-delà de la salle.
- 4 demi-journées réparties sur 4 mois
- 6 à 12 managers
- Entre chaque séance, chacun applique une chose précise et revient avec
- Conception sur mesure à partir de vos situations
- Une synthèse écrite après chaque étape
Accompagnement individuel
À distance possible
Pour un manager précis : fraîchement nommé, ou en difficulté
Réserver un premier échange- 4 séances de 1h30, sur 2 à 3 mois
- En visio ou en présentiel
- Travail sur ses situations réelles, semaine après semaine
- Confidentiel : aucun compte rendu à l’employeur
- Un point de cadrage avec vous au départ, un bilan à la fin
Les formations au management de proximité produisent des notes, pas des réflexes
Les programmes de management sérieux s’étalent sur plusieurs mois, et ce n’est pas un hasard : entre deux séances, vos managers appliquent,
se heurtent au réel, et reviennent avec du concret. C’est l’intersession qui produit le changement, pas le temps passé en salle.
Tarifs nets. TVA non applicable. Frais de déplacement en sus au-delà de 100 km.
Pour qui et dans quels cas je décline
Je travaille avec :
- Des managers de proximité, chefs d’équipe et chefs de service
- Des managers fraîchement nommés, en particulier ceux promus dans leur propre équipe
- Des experts devenus managers sans l’avoir cherché
- Des équipes d’encadrement d’une PME, prises dans leur ensemble
Je ne prends pas ces demandes :
- Évaluer vos managers. Je les entraîne, je ne les note pas, et je ne vous dirai pas lequel est le meilleur. Un manager qui se sait évalué ne s’entraîne plus.
- Un conflit ouvert avec une procédure RH ou disciplinaire en cours — ce n’est ni le bon moment ni le bon cadre.
- Une situation de souffrance individuelle identifiée : cela relève de votre médecin du travail ou de votre service externe de prévention, et je vous oriente.
- Plus de douze managers en une seule séance — au-delà, on scinde ou j’interviens avec un co-animateur.
Votre équipe fonctionne mal ensemble, au-delà de la question managériale ?
Un dirigeant à préparer sur une prise de parole précise ?
Ce que vous recevez
- Une synthèse de cadrage d’une page, avant toute proposition chiffrée
- Le déroulé détaillé, construit sur vos situations et validé avant la date
- Le relevé des consignes individuelles, remis à chaque manager le jour même
- Mes observations sur les pratiques managériales communes — ce qui revient dans votre encadrement, sans jamais nommer personne
- Pour le parcours : une synthèse écrite après chaque étape, et un bilan final
Cadre pratique
Participants
6 à 12
Au-delà, on scinde ou j’interviens avec un co-animateur.
Durée d'une séance
Atelier : 1 journée.
Parcours : 4 demi-journées sur 4 mois.
Individuel : séances de 1h30
Lieu
Dans vos locaux. Le format individuel se fait aussi en visio.
Prérequis
Aucun.
Langues
Français, anglais
Zones
Belgique, France, Suisse romande.
À distance pour l'individuel.
Frais de déplacement au-delà de 100 km.
Délais
3 à 6 semaines entre le premier échange et la première séance, le temps de construire sur vos situations.
Questions fréquemment posées
C’est la question qu’on me pose toujours, et la réponse est oui, à une condition : que le cadre soit posé et que personne ne soit évalué. On commence par des situations qui ne mettent personne en cause, et l’adhésion vient dans la première heure. Personne n’est jamais contraint.
Rien de nominatif. Vous recevez ce qui revient dans vos pratiques d’encadrement — les réflexes communs, ce qui bloque collectivement. Jamais une appréciation sur une personne.
Parce que deux jours d’affilée produisent des notes, et que quatre rendez-vous espacés produisent des réflexes. Entre les séances, chacun applique une chose précise et revient avec ce qui s’est passé. C’est là que le changement se fait.
Oui, et c’est souvent la bonne façon de faire. L’atelier d’une journée vous dit si la méthode prend chez vos managers. Si oui, le parcours s’appuie dessus. Si non, vous n’avez engagé qu’une journée.
Non, et c’est délibéré. Vos managers n’ont pas besoin d’une grille de plus — ils ont besoin de savoir quoi dire mardi à 14 h. On travaille les situations, pas les typologies.
Un groupe n’est pas le bon endroit pour ça. Dites-le-moi au cadrage : soit on prévoit un accompagnement individuel en parallèle, soit la situation relève d’autre chose et je vous le dirai.
Quelle est la conversation que vos managers n’ont pas ?
Dites-la-moi et je vous dis si une journée suffit ou s’il en faut davantage.
Réserver un premier échange de 30 minutes
Ou écrivez-moi : thomas @ primevox.eu. Quelques lignes sur votre situation suffisent, je réponds sous 48 heures.